Miksi isot kehitysprojektit eivät käynnisty kunnolla? Usein syynä on sitoutumisen, resurssien tai kokemuksen puute. Tai sitten projektit lähtevät liikkeelle liian löyhällä toimeksiannolla. Millainen on jämäkkä liikkeellelähtö, joka takaa lennokkaan etenemisen? Seuraavassa peukalosääntöjä isoimpien, koko organisaatiota koskevien kehityshankkeiden onnistumiseen.

Sääntö 1. Varmista kehitysprojektiin nimetyn tiimin sitoutuminen ajankäyttöön

Merkittäviin kehityshankkeisiin usein valitaan johdon mielestä parhaat resurssit – siis suosikkityypit, jotka ovat kaikissa muissakin kehityshankkeissa isossa roolissa. Siksi he ovat jo valmiiksi voimakkaasti kuormitettuja.

Projektiin syntyy kitkaa, jos projektitiimin jäsenten läsnäolo ei ole odotettua. Tämä vältetään selkeän viestinnän avulla: Kutsutuille osallistujille kerrotaan toivottu ajankäyttö ja sen ajoittuminen. Jos resurssit eivät voi sitoutua odotuksiin, heidät on voitava korvata motivoituneemmalla kakkosketjulla.

Sääntö 2. Varmista, että organisaation johto tukee hanketta täydellä sydämellä ja äänellä

Onnistuneissa strategisissa kehityshankkeissa suurin yhteinen nimittäjä on ylimmän johdon läsnäolo, projektin aktiivinen seuranta ja näkyvä henkilökohtainen viestintä projektin tueksi. Kun organisaation vetoroolissa olevat ilmaisevat vahvan tukensa, se velvoittaa esimiehiä kaikilla organisaation tasoilla antamaan oman panoksensa hankkeeseen.  

Jos projekti toteutetaan useamman yksikön yhteistyönä, korostuvat yhteiset tavoitteet ja viestintä. Siilot pitää purkaa, yhteistä hyvää vahvistaa, tahtotilan tulee olla jaettu.

Sääntö 3. Projekti tarvitsee vetovoimaisen alkupotkun

Starttitilaisuuden tulee olla kokemuksellinen, osallistava ja mieleenpainuva. Tilaisuus uhkuu yhteistä tahtotilaa, energiaa ja toteuttajiensa uskoa asiaansa. Projektitiimin usko ja innostus tarttuu ja lisää muun organisaation hyväksyntää.  

Asetetaan tavoitteeksi, että kehitysprojektista tulee vetävä jatkokertomus, legenda ja paras käytäntö jo eläessään! Vahvistetaan tätä sisäisellä markkinoinnilla, viestitään itseluottamusta ja dynamiikkaa. Tällaisia tarinoita oma porukka haluaa kuulla!

Sääntö 4. Muutosjohtamisen käynnistämisellä on momentum

Yleinen virhe on, että ensin tehdään uuden konseptin määrittelytyö valmiiksi – ja vasta sen jälkeen aloitetaan implementointi. Täysin väärin! Muutosjohtamisen tulee olla kehitystyön agendalla alusta alkaen. Implementointi on tuloksekasta, kun se etenee suunnittelutyön rinnalla. Silloin projekti ei joudu jonotuskaistalle.

Sääntö 5. Johda projektia jämäkästi mittaroimalla onnistumista

Projekti tarvitsee etapit. Niillä on mittarit, jotka kertovat onnistumisesta. Etappien seuranta on syytä toteuttaa hyvällä intensiteetillä – kuukauden tai parin välein.  Yleensä laadulliset mittarit ovat tärkeämpiä kuin määrälliset. Ne ohjaavat työvaiheiden valmistumista, yhteistyön sujuvuutta, tiimin tahtotilan arviointia, osaamisen kehittymistä tai sovellusten etenemistä kohti pilotointia. Projektin tuloskortin on oltava johdon hyväksymä kehitystyön alkaessa.    

Sääntö 6. Kuolleita hetkiä voi ennakoida

Kehitysprojekti on kuin oppimiskäyrä: jossakin vaiheessa tulee kuollut hetki. Aina tulee odottamattomia ongelmia, jolloin eteneminen takkuaa. Ehkä puuttuu resursseja. Ehkä avainhenkilö lähtee organisaatiosta. Aika on kortilla. Johto ei päätä. Tietoa puuttuu. Proto ei toimi. Budjettia ei ole hyväksytty.

Näitä tulee vastaan viimeistään hetkillä, jolloin siirrytään protoiluun tai implementointiin. Yhtäkkiä edessä voi olla musta aukko tulevaisuuteen.  

Paras ratkaisu on luonnostella projektin eteneminen karkeallakin kädellä aina implementoinnin päätyyn – ja päivittää suunnitelmaa sitten matkan varrella. Vaikka näkymä olisikin sumuinen, hyvä arvaus on parempi kuin kehityshanke ilman visiota. Pelikirjaa voi aina päivittää pelikauden edetessä.

Sääntö 7. Ennakoi muutosjohtamisen vaivaton käynnistys

Tämä on kehityshankkeiden yleisimpiä sudenkuoppia: määrittelyvaiheelle on kylläkin osoitettu riittävät resurssit, mutta muutosjohtamisen kestoa, osaajaresursseja eikä kustannuksia ole mietitty ajoissa. Kehityshankkeessa lainalla olleet resurssit palaavat tehtäviinsä silloin kun heidän muutostukeaan tarvittaisiin. Siksi projektijohdon agendalla tulisi aina olla ajoissa tehty muutosresurssien kartoitus ja johdon lupaus niiden käytölle.

Sääntö 8. Keskustele muutoksen ilmiasusta kehitystyön aikana

Muutoksen johtaminen on läsnäoloa ihmisten parissa. Keskustelua. Kysymyksiä ja vastauksia. Ennen kaikkea poisoppimista vanhasta. Projektin vetotiimi ei koskaan voi olla liian kiireinen väheksymään tähän varattavaa ajankäyttöä.

Keskustelu muutoksen ilmiasuista ja edellytyksistä jo uuden konseptin kehitysvaiheen aikana on osoittautunut tärkeäksi, jotta määrittelytyö riittävästi tukisi uuden osaamisen valmentamisen valmistelutyötä. Ei ole ihan helppoa ymmärtää, mitä uusi palvelumalli, myyntitapa tai asiakastyö tekijältään vaatii – taitoja, tahtoa ja vanhan jättämistä taakseen.   

Ihmisten tulee ymmärtää iso ja pieni kuva siitä, mitä heiltä odotetaan. Kehitysprojektiin valittavien ihmisten rooli on välittää ideaa eteenpäin. Heidän tulee kyetä välittämään perustelut muutoksen välttämättömyydestä, mutta myös kuvaamaan muutoksen ilmiasua käytännön työssä.  

Pihvi

Näillä eväillä taataan hyvä lentokeli. Voitetaan aikaa sekä saavutetaan koko organisaation luottamus ja innostuminen. Isoissa hankkeissa kaikki kaikessa on ylimmän johdon antama tuki ja viestintä projektin hyväksi.

Jutun kirjoittaja Hannu Mattinen: ”Olen fasilitoinut yli 70:ää liiketoiminnan ja palvelukehittämisen hanketta, usein monikansallisissa ympäristöissä. Olen kehittänyt omanlaista projektien johtamisen, palvelumuotoilun ja yhteiskehittämisen metodiikkaa, tavoitteena tuottaa ketteriä ja innovatiivisia ratkaisuja. Keskustelen mielellään kanssasi näistä teemoista hannu.mattinen (@) nihau.fi